Жаргон CIO не помощник

CIO неплохо овладели коммуникативными умениями с тех пор, как была организована обработка данных. Но они продолжают совершать множество ошибок, которые препятствуют продуктивной работе или служат помехой их взаимоотношениям с персоналом и другими руководителями в организации.Много лет CIO боролись со стереотипом, что они очень слабы в коммуникации, не умеют разговаривать на языке бизнеса и взаимодействовать с людьми, не имеющими отношения к ИТ. Но на практике многие CIO доказали, насколько убедительными, достоверными и обаятельными они могут быть как в залах заседаний, так и в сети. На самом деле, коммуникативные умения CIO — их способность вести переговоры, добиваться консенсуса, привлекать сторонников и проводить анализ деловой ситуации — значительно улучшились с тех пор, когда они начали участвовать в обработке информации. Но ИТ-руководители по-прежнему время от времени оговариваются, используют множество сокращений или все гиперболизируют, чтобы продать ИТ-инвестиции.Крейг Блад, бывший CIO компании North Star Financial, считает, что неважное общение или использование жаргона приводит к непониманию между CIO и его коллегами-руководителями. Если CIO не может донести информацию о бизнес-ценности проекта, он никогда не получит его одобрения.В некоторых случаях грубые коммуникативные ошибки могут нанести серьезный вред репутации и карьере ИТ-руководителя, поскольку они укрепляют эти негативные стереотипы о CIO. Используя сленг, ИТ-руководитель выглядит не таким уж безупречным и менее подготовленным, уверен Питер Крецман, ИТ-консультант и бывший CIO и CTO. Если он опускается до жаргона или нецензурных выражений, то это говорит об отсутствии у него способностей и вредит всему отделу. Топ-менеджеры начинают думать, что им необходим кто-то другой, кто расскажет, что же действительно происходит.Специалисты выделили 10 самых распространенных коммуникативных ошибок, которые допускают CIO и которые необходимо «знать в лицо», чтобы избегать в дальнейшем.1. Использование жаргонаИспользование технического жаргона при разговоре с коллегами, не имеющими отношения к информационным технологиям, является примером широко распространенной коммуникативной ошибки, которую совершают ИТ-руководители — они понятия не имеют, где заканчиваются их знания и где начинаются знания человека, которому они пытаются что-то донести, считает Эбби Ландберг, президент консультационного агентства Lundberg Mediaand и бывший редактор журнала «CIO». Очень часто технари разговаривают так, словно все должны их понимать с полуслова. Но это не так, и необходимо всегда об этом помнить.2. Жалобы на технические проблемыСтивен Лэстер, CIO из Harvard Business School, вспоминает выговор, который он получил от одного из начальников в начале своей карьеры руководителя. Он только что вернулся с совещания, где рассказывал коллегам о технических проблемах, которые возникли у его подчиненных в центре обработки данных и как усердно они работали над их разрешением. «Все, что слышали мои коллеги, напоминало иностранный язык, — рассказывает Лэстер. — Я настолько глубоко погрузил их в деятельность своего отдела, что они вынесли из собрания только то, что у «Стивена действительно много проблем». Самое большее, что я сделал за время этой беседы, так это заставил их нервничать».

Босс Лэстера подошел к нему после совещания и объяснил, что разговоры обо всех проблемах ИТ-отдела с людьми, не сведущими в этой области, только беспокоят их и заставляют сомневаться, а можно ли вообще доверять ИТ. «Это совсем не значит, что вы не должны нам рассказывать о своих проблемах, — говорил руководитель Лэстера. — Но вам следует использовать такой язык, который нам понятен, чтобы, задавая вопросы и предлагая варианты, мы могли вам помочь».3. Поведение «продавцов»Крецман встречал руководителей с экономическим образованием, которые вступили в должность ИТ-директоров, но обращались со своим новым персоналом, как с менеджерами по продажам. Но технических специалистов сложно мотивировать таким вот образом. «Если бы я так же общался со своими сотрудниками, меня бы попросту осмеяли, люди стали бы уходить с совещаний, «выключались» из процесса или просто утыкались в свои лэптопы и BlackBerry, — признался Крецман. — С людьми необходимо говорить на их языке».4. Использование нецензурной лексикиВозможно, мат и будет круто звучать где-нибудь в баре или среди ровесников, но, «выражаясь» в офисе, человек выглядит неадекватно. Мат может запросто привести к увольнению. Крецман сам был свидетелем одного такого случая. Это произошло на одном из его первых совещаний в качестве CTO компании. ИТ-отделом в то время руководил один молодой человек, который резво продвигался по карьерной лестнице. На совещании, где присутствовал Крецман и шесть других менеджеров по проектам, ИТ-руководитель частенько позволял себе нецензурные выражения. Через девять дней он покинул свой пост из-за реакции на свое поведение.5. Неумение задавать вопросы»Хорошие CIO умеют задавать содержательные вопросы и действительно слышать ответы», — говорит Ландберг. Умение задавать вопросы важно для CIO по трем причинам — оно выявляет ключевую информацию и понимание проблемы, вовлекает аудиторию CIO в процесс и помогает им построить взаимоотношения с коллегами. «Очень часто CIO этого не делают, потому что боятся выглядеть людьми, у которых нет ответов».6. Навязывание своих идей без получения одобрения коллегCIO уверены, что они знают, какие технологии лучше и как лучше их внедрить, и этому есть основание — большинство из них имеют опыт в какой-то сфере и «шрамы», заработанные в боях за поддержку таких идей. Но иногда они настолько уверены в своих идеях, что готовы забивать их всем и каждому в голову, от сотрудников до коллег-руководителей, не получив на то предварительного согласия. Они думают: «Я — CIO, я знаю лучше», и не понимают, как важно людям чувствовать, что они тоже внесли свой вклад в общее решение.Лэстер, CIO из Harvard Business School, совершил подобную ошибку, когда его ИТ-отдел рассматривал вопрос о внедрении крупной компьютерной системы и стратегии для ее поддержки. Лэстер знал, что его подход был верным, поэтому настойчиво продвигал свое решение, не давая команде времени хорошенько ознакомиться с ним. В результате они потеряли пару месяцев, которые ушли на переработку проекта. К счастью, проект удачно завершился, но он уяснил для себя, что «Почему?» во многих случаях важнее, чем «Что?».7. Использование тактики запугивания для продажи своих идейПытаясь объяснить, почему необходимо сделать определенные инвестиции в технологии, некоторые CIO усложняют или, наоборот, слишком упрощают ситуацию, чтобы бизнес-руководителям, которые не разбираются в ИТ, были более понятны их проблемы, рассказывает Крецман. Например, чтобы получить финансовую поддержку для нового технического обеспечения, некоторые ИТ-руководители могут сказать, что «их убьют, если они не приобретут завтра 10 серверов!».Проблема с таким преувеличенным подходом, по мнению Крецмана, заключается в том, что он приводит коммерсантов в бешенство и заставляет их чувствовать, будто им морочат голову. Вместо того чтобы идти на бизнес-совещание с одним лишь готовым техническим решением, Крецман советует ИТ-специалистам предоставлять компании несколько возможных решений со всеми их плюсами и минусами. Он также рекомендует сфокусироваться на фактах, которые много значат для бизнеса, то есть на финансовом влиянии и действиях потребителей.8. Чрезмерное пристрастие к фактамХотя факты очень важны для любой презентации по ИТ-инвестициям, CIO не должны чересчур полагаться на них, считает Ландберг. CIO, которые не имеют такой степени доверия, как другие руководители компании, частенько прибегают за помощью к аналитическим презентациям, основанным на фактах, когда приводят аргументацию для ИТ-инвестиций. В этом и заключается их ошибка, ведь чтобы подвигнуть людей на какие-то действия, необходимо наладить эмоциональную связь. «На самом деле им необходимо рассказать историю и завладеть воображением людей, которых они стараются убедить. По большому счету, каждый раз, когда мы пытаемся изменить чье-либо мнение, это своего рода продажа. И это как раз то, с чем у CIO, которые пришли из мира технологий, возникают большие проблемы», — говорит Ландберг.9. Неумение объяснить ценность ИТКаждому CIO известно, что он должен уметь объяснить ценность ИТ языком бизнеса, но иногда эти специфические бизнес-термины сложно озвучить. Например, Ит-руководители иногда говорят, что могут вникнуть в этот вопрос, потому что у них есть весь бизнес-аналитический инструментарий, позволяющий получить информацию. Но на самом деле им следует объяснять это с точки зрения бизнеса, то есть, как это поможет компании продать больше товара или лучше обслужить своих клиентов.10. Неумение использовать презентации в PowerPoint»Люди не умеют использовать PowerPoint должным образом», — жалуется Ландберг. Слишком много презентаций до предела насыщены информацией. Эффективные презентации PowerPoint нацеливают аудиторию на то, что хочет до нее донести выступающий. Ландберг советует CIO подумать, а настолько ли эффективен PowerPoint или им стоит поискать другой способ передачи сообщений. Эффектная демонстрация чего-то (например, того, как работает новая система обслуживания клиентов) – это способ гораздо более действенный, чем презентация, переполненная словами.